Engagement e retention
Affrontare il rischio del turnover per trattenere le persone di valore
Il turnover aziendale è un indicatore strategico fondamentale che impatta direttamente sulla salute finanziaria e sulla capacità di innovazione di un'impresa.
Spesso sottovalutato, il costo reale della perdita di un collaboratore va ben oltre le spese di reclutamento. Secondo una nota analisi di Josh Bersin di Deloitte, il costo per sostituire un collaboratore può variare da decine di migliaia di euro fino a raggiungere 1,5-2 volte lo stipendio annuale della persona stessa.
Questo costo non comprende solo le spese dirette di assunzione, ma anche la perdita di produttività, il tempo necessario per la formazione del nuovo entrato e la potenziale diminuzione del morale del team rimanente.
In prima battuta, per una gestione consapevole, è cruciale distinguere tra le diverse forme di turnover.
Una prima distinzione si ha tra turnover volontario - che riguarda i casi in cui è la persona a scegliere di abbandonare l’organizzazione - e quello involontario, ovvero quando è l'azienda a interrompere il rapporto.
Altra distinzione è tra turnover funzionale (quando a lasciare è un collaboratore a basso rendimento) e quello disfunzionale, il più dannoso, che si verifica quando l'organizzazione perde persone di alto valore, in posizioni strategiche e quindi difficili da sostituire.
Comprendere queste dinamiche è il primo passo per trasformare un problema costoso in un'opportunità di rafforzamento organizzativo e per comprendere come trattenere le persone che fanno davvero la differenza.
Oltre lo stipendio: le cause profonde del turnover aziendale
Contrariamente a un'opinione diffusa, le persone di valore raramente lasciano un'organizzazione solo per una questione economica.
Sebbene una compensazione non competitiva possa certamente agire da catalizzatore, le cause del turnover aziendale sono spesso più profonde e complesse, radicandosi nella cultura e nella gestione quotidiana.
Una ricerca di Gallup, ad esempio, ha rivelato che il manager diretto è responsabile per almeno il 70% della varianza nel livello di engagement dei collaboratori, confermando il vecchio adagio: "le persone non lasciano le aziende, lasciano i cattivi manager".
Un management incapace di fornire supporto, autonomia e riconoscimento è una delle prime cause di fuga dei talenti.
Un'altra leva fondamentale è la mancanza di opportunità di crescita e sviluppo. I professionisti più ambiziosi e competenti desiderano evolvere, acquisire nuove skill e vedere un chiaro percorso di carriera davanti a sé.
Un'indagine del 2021 di Gartner ha evidenziato che la mancanza di opportunità di sviluppo futuro è una delle ragioni principali per cui i collaboratori cercano attivamente un nuovo lavoro. A questo si aggiungono un ambiente di lavoro tossico, la mancanza di equilibrio tra vita privata e professionale (burnout) e uno scarso apprezzamento per il lavoro svolto.
Da porre sotto osservazione sono anche gli approcci di natura culturale e generazionale: le dinamiche di turnover legate a Millennials e Generazione Z rappresentano oggi una delle sfide principali per le aziende. Secondo un rapporto Gallup del 2025 solo circa il 50% dei Millennials prevede di rimanere nella propria azienda dopo un anno, indicando una bassa fidelizzazione dovuta in larga parte a un basso livello di engagement, che si attesta intorno al 29% per questa generazione. Questo disimpegno si traduce in una ricerca costante di nuove opportunità lavorative in cerca di ruoli che abbiano un senso più profondo e un ambiente più stimolante.
Per quanto riguarda la Gen-Z, studi Deloitte 2024 sottolineano come l’86% ritenga essenziale avere senso, scopo e direzione nel proprio lavoro. In assenza di questo, quasi un quarto dei giovani è disposto a dimettersi senza aver trovato un’altra opportunità (dato doppio rispetto alla Gen-X). Questa generazione pone grande enfasi su valori come la flessibilità, il work-life balance e la possibilità di crescere professionalmente.
Ignorare questi segnali significa creare le condizioni che agevolano l’uscita di professionisti di valore dalla propria realtà organizzativa.
Strategie proattive: ascoltare prima che sia troppo tardi
Per ridurre il turnover aziendale non si può agire in modo reattivo, intervenendo solo quando la lettera di dimissioni è già sulla scrivania.
È necessario un approccio proattivo, fondato sull'ascolto e sull'analisi continua del sentiment interno. Uno degli strumenti più efficaci in questo senso sono le "stay interview", colloqui informali e regolari condotti dai manager per comprendere cosa lega le persone all'azienda e cosa, invece, potrebbe spingerle a guardarsi intorno.
A differenza delle "exit interview", che analizzano il passato, le stay interview si concentrano sul futuro.
La Society for Human Resource Management (SHRM) sottolinea come questi incontri, se ben condotti, possano aumentare significativamente l'engagement e la fiducia dei collaboratori, facendo sentire le persone ascoltate e valorizzate.
Un altro pilastro strategico è la creazione di una cultura del feedback continuo. Abbandonare la tradizionale valutazione annuale a favore di conversazioni costanti sulla performance, sulle aspirazioni e sul benessere permette di identificare e risolvere i problemi in tempo reale.
Piattaforme come Gallup e Great Place to Work hanno ampiamente dimostrato con i loro dati che le organizzazioni con un alto tasso di engagement, nutrito da feedback regolari e costruttivi, registrano livelli di turnover notevolmente inferiori. Costruire canali di comunicazione aperti e trasparenti, dove le persone si sentono sicure di esprimere le proprie opinioni senza timore di ripercussioni, è il primo, fondamentale investimento per trattenere i talenti.
Dall'ascolto all'azione: costruire un ecosistema che nutre il talento
L'ascolto attivo, per quanto fondamentale, genera un'aspettativa. Se non seguito da azioni concrete, rischia di trasformarsi in un boomerang, aumentando la frustrazione.
Per combattere efficacemente il turnover aziendale, le intuizioni raccolte devono tradursi in un ecosistema lavorativo che nutra il talento in ogni sua fase, trasformando l'azienda in un partner per la crescita dei suoi collaboratori.
Questo significa investire tangibilmente nello sviluppo delle persone, disegnando percorsi di carriera chiari e trasparenti. Il noto studio "Great Attrition, Great Attraction" di McKinsey ha rivelato che la mancanza di opportunità di avanzamento è tra le ragioni principali che spingono i collaboratori a licenziarsi.
Offrire programmi strutturati di upskilling e reskilling non solo prepara l'organizzazione alle sfide di domani, ma invia un messaggio potente: "investiamo su di te perché crediamo nel tuo futuro qui".
Parallelamente, è essenziale coltivare una cultura del riconoscimento che vada oltre il bonus economico.
Il riconoscimento può assumere molte forme: dal feedback positivo e specifico dato con regolarità, alla celebrazione pubblica dei successi, fino all'assegnazione di progetti di maggiore responsabilità.
Questo, unito a una reale flessibilità – intesa non solo come smart working, ma come autonomia nella gestione del proprio tempo – risponde a una delle esigenze più sentite della forza lavoro moderna. Ignorare queste componenti significa trascurare i veri motori della motivazione e della permanenza in azienda delle persone di valore.
Conoscere i rischi del turnover per costruire Vantaggio Competitivo
In conclusione, affrontare il turnover aziendale non è una semplice attività di contenimento dei costi, ma un investimento strategico con un ritorno misurabile sulla crescita e sull'innovazione.
Le aziende che prosperano sono quelle che smettono di considerare le persone come risorse da rimpiazzare e iniziano a vederle come talenti da coltivare. Questo richiede un cambiamento di paradigma: dal management reattivo a una leadership proattiva, da una cultura del controllo a una della fiducia e dell'autonomia, da compensazioni puramente economiche a un "total reward" che include crescita, riconoscimento e benessere.
Comprendere e implementare queste strategie richiede competenza, oggettività e un metodo strutturato. Analizzare la propria cultura, mappare le competenze, formare una leadership efficace e costruire percorsi di carriera motivanti sono attività complesse che spesso beneficiano di una guida esterna esperta.
In Eupragma, supportiamo i direttori HR e i manager a trasformare queste sfide in opportunità, costruendo ambienti di lavoro dove le persone di valore non solo scelgono di restare, ma sono messe nelle condizioni di dare il meglio.
Contattaci e potrai scoprire come possiamo costruire un vantaggio competitivo partendo dalle persone.